All Hands on Deck: the next generation of Liberia’s leaders on building innovation & responsiveness into government, Dalberg Global Development Advisors, March 2015

19 mai 2016Analyses, English

All Hands on Deck: the next generation of Liberia’s leaders on building innovation & responsiveness into government

In “From Response to Recovery in the Ebola Crisis: Revitalizing Health Systems and Economies”, Dalberg Global Development Advisors, March 2015

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FRANÇAIS

Lancé en 2009, le programme du Jeune Professionnel du Président (PYP) au Libéria essaye d’encourager le leadership parmi les jeunes fonctionnaires développant leurs aptitudes à résoudre des problèmes et en appuyant leurs initiatives innovantes. Un tel programme devrait être considéré comme une stratégie particulièrement efficace pour construire une administration capable de faire face à des crises comme Ebola.

Afin d’éradiquer complètement l’épidémie actuelle et de renforcer la capacité à contenir de nouvelles flambées, le Libéria doit maintenir et améliorer ses systèmes de santé et d’intervention d’urgence. Développer des ressources humaines capables de gérer les réalités de diverses crises au jour le jour est crucial, particulièrement parmi les fonctionnaires – les composantes de chaque gouvernement. Quand des individus (employés gouvernementaux ou autres) possèdent l’attitude et les compétences nécessaires, l’institution à laquelle ils appartiennent peut s’organiser de manière à multiplier ces talents afin d’atteindre bien plus que la simple somme de ses différents membres.

Le programme du Jeune Professionnel du Président (PYP) au Libéria, lancé par la Présidente Johnson Sirleaf en 2009, représente une initiative qui essaye de construire ce type de leadership. Le programme PYP recrute des récents diplômés de haut niveau dans les Ministères afin d’améliorer le niveau des fonctionnaires libériens. En février 2015, le programme PYP avant déjà placé 73 fellows dans des positions gouvernementales. Il est en cours de transition entre un programme géré par l’Institut de Recherche et de Formation JSI et une institution étatique structurée sous un partenariat public-privé avec le gouvernement du Libéria.

Dalberg a interviewé ces jeunes fonctionnaires afin de mieux comprendre la réponse du gouvernement à Ebola à travers leur perspective sur le terrain. Ci-dessous, les fellows décrivent ce qu’ils ont vu pendant la crise Ebola, comment ils ont aidé et ce qu’ils recommandent pour le futur. Leur expérience constitue un aperçu du travail dans un gouvernement pendant une urgence prolongée.

Tout comme le partage d’information et de connaissances, ils sont d’autant plus efficaces lorsque les employés disposent de l’espace et de la liberté d’identifier et de tester de nouvelles solutions aux problèmes qui se posent. Un danger important lors d’une intervention de crise dans un pays qui dispose de faibles ressources tient à une gestion « de haut en bas » trop restrictive à travers laquelle tout le monde dépend d’un ou deux individus pour trouver des idées, des ressources et des solutions.

Le programme PYP a permis aux fellows d’être en contact avec une communauté qui soutenait leur capacité à prendre des initiatives: des pairs avec qui ils pouvaient résoudre des problèmes pendant et durant la crise Ebola – y compris dans des espaces de travail communs, le bureau PYP – et des mentors professionnels qui leur donnaient des conseils fiables. Collins affirme que ces ressources l’ont convaincu de prendre part au programme. « Le PYP offre des mentors et des superviseurs qui t’aident et t’exposent au gouvernement et au monde professionnel, » elle explique. « Une des raisons qui m’ont poussé à m’inscrire est parce que je pensais que le programme développerait mes capacités. »

Individuellement, plusieurs fellows ont fait usage de la communauté PYP de façon proactive en lançant des initiatives locales pour éduquer le public à propos d’Ebola ou pour combattre la crise. Par exemple, Johnson a essayé de rendre le lavage de mains plus facile, compte tenu de son important pour stopper la propagation du virus. Elle a remarqué qu’au Libéria, le lavage de mains « n’est pas toujours faisable puisque nous avons de trop petits sceaux aux portes ou dans les zones publiques pour se laver les mains et qu’il y a souvent de trop longues queues de personnes qui attendent de pouvoir se nettoyer devant ces sceaux, », ce qui rend le temps d’attente parfois dissuasive.

Johnson a voulu construire des espaces de lavage de mains plus grands, dit-elle, “avec six distributeurs pour que six différentes personnes puissent se laver les mains au même moment. » L’ambassade américaine a sponsorisé son programme d’installation de citernes multiformes dans les zones à forte densité de population afin de réduire les taux de transmissions d’Ebola, y compris dans le quartier de West Point à Monrovia, où vivent plus de 70,000 personnes. Zaizay explique que ces solutions locales sont cruciales, même si elles sont moins visibles : « Ebola ne peut pas être stoppé au niveau du centre de traitement ; Ebola ne peut que être stoppé au niveau des populations locales. »

Néanmoins, de manière plus générale, la crise Ebola constitue une opportunité pour les gouvernements africains d’encourager l’innovation et la créativité dans la résolution de problèmes pour une nouvelle approche de gouvernance. Il y a certaines mesures concrètes que les gouvernements peuvent adopter pour s’assurer que le personnel est constamment équipé pour intervenir – même dans des situations extraordinaires.

L’étude du programme PYP réalisée par Dalberg a conclu que les personnes ayant pris part au PYP disposaient généralement de meilleures compétences professionnelles, d’une plus grande exposition aux responsabilités, et de plus d’expérience dans les postes de prises de décision importantes que leurs collègues qui n’ont pas suivi le PYP. Une des raisons principales pour expliquer que les fonctionnaires PYP étaient capables de réussir malgré d’immenses défis tient au fait qu’ils furent recrutés dans un processus qui a mis l’accent sur leur capacité à réfléchir de manière indépendante et à résoudre activement des problèmes. Les fonctionnaires PYP ont eu des opportunités de déployer ces compétences dans leurs rôles respectifs, et ont pu utiliser des mécanismes de soutien (sous la forme de mentor et de formation) en cas d’échecs suite à une prise de risque.

Une focalisation sur l’action, la détermination et les résultats est ancrée dans la philosophie du programme PYP dès la phase de recrutement. Réformer les politiques de recrutement et de développement du personnel de toutes les agences publiques en mettant l’accent sur la résolution de problèmes et la gestion de base – afin que cela devienne la norme et non pas l’exception – peut être une réelle aubaine pas seulement en temps de crise, mais aussi en temps de force.

Plusieurs fonctionnaires PYP appréciaient la propriété de leur travail et la liberté dans leurs rôles. Ceci leur a permis de sortir de la pensée traditionnelle et d’essayer de nouvelles approches audacieuses – pour lesquelles ils furent récompensés. Créer une culture qui encourage, plutôt que réprimander, la communication, la flexibilité et l’indépendance est vitale pour stimuler l’initiative et le leadership.

Une des raisons fondamentales qui explique pourquoi les fonctionnaires PYP étaient si efficaces tient au fait qu’ils détiennent des connaissances sur le contexte local. Ils étaient capables d’être des ambassadeurs du changement parce que les personnes avec qui ils travaillaient leur faisaient confiance. En comparaison, quelques experts internationaux envoyés pour aider l’intervention au début de la crise paraissaient étrangers aux populations locales. Dans des cas extrêmes, ceci a entrainé des violences, notamment lors de l’attaque brutale et du meurtre de huit volontaires Ebola en Guinée. Envoyer des experts internationaux n’est pas une solution viable, pas seulement à cause du cout élevé, mais aussi parce qu’ils ne connaissent pas forcément bien le contexte culturel. Dans les dix dernières années, les donneurs se sont refocalisé sur le renforcement de capacités – un changement encourageant. Néanmoins, comme le démontre clairement la crise Ebola au Libéria, plus d’efforts peuvent être réalisés pour permettre aux pays d’intervenir localement.

ENGLISH

Launched in 2009, Liberia’s President’s Young Professional (PYP) program seeks to encourage leadership among young civil servants by developing their problem-solving skills and supporting their creative initiatives. Such program should be seen as a particularly effective strategy to build the capacities of an administration able to face crises such as Ebola.

To fully eliminate the current outbreak and build ability to withstand the next shock, Liberia must maintain and expand its health and emergency response systems. Developing human capacity to deal with the day-to-day realities of crises is crucial, particularly among civil servants—the building blocks of any government. When individuals (whether government employees or otherwise) have the necessary skills and mind-set, the institution to which they belong is able to organize and multiply those talents to achieve much more than the sum of its parts.

One program that seeks to build this type of leadership is Liberia’s President’s Young Professional (PYP) program, which President Johnson Sirleaf launched in 2009. The PYP program recruits high-performing recent college graduates into government ministries to improve the calibre of Liberia’s civil servants. As of February 2015, the PYP program has placed 73 fellows in government roles. It is currently transitioning from a program managed by JSI Research & Training Institute, Inc. (JSI) to a Liberian entity structured in a public-private partnership with the Government of Liberia.

Dalberg interviewed these young civil servants to understand the government’s Ebola response through the lens of their first-hand experience. Below, the fellows describe what they saw during the Ebola crisis, how they helped, and what they recommend for the future. Their experience provides a snapshot of what it’s like to work in government during a prolonged emergency.

As important as knowledge and information-sharing are, they are even more potent when workers have the space and freedom to identify and test new solutions to problems. A critical danger of crisis response in a low-capacity environment is a too-restrictive “top-down” management approach in which everyone depends on one or two individuals to provide all of the ideas, resources, and solutions.

The PYP program gave the fellows a community that supported their ability to take initiative: peers with whom they could jointly problem solve before and during the Ebola crisis—including in their shared workspace, the PYP office—and professional mentors whose advice they could rely on. Collins elaborated that these resources drew her to the program. “The PYP offers mentors and supervisors that tutor you and expose you to the government and professional world,” she said. “One of the reasons I joined is because I thought it would strengthen my capacity.”

Individually, some fellows proactively leveraged the PYP community and training to launch local initiatives to educate the public about Ebola or ease the crisis. For example, Johnson has tried to make hand washing more convenient, as it is crucial to halting the spread of the virus. She noticed that in Liberia hand washing is “not always very feasible because we have small buckets sitting at the doors or public areas for hand washing and there are usually long lines of people waiting to wash their hands at the buckets,” making the wait time a potential deterrent.

Johnson sought to implement larger hand washing spaces, she said, “with six dispensers so you can have six people washing their hands at a time.” The U.S. Embassy sponsored her program to install multi-faucet water tanks in populous areas to reduce Ebola transmission rates, including in Monrovia’s densely populated West Point neighbourhood, which has more than 70,000 inhabitants. Zaizay explained that these grassroots solutions are critical, even if less visible: “Ebola cannot be stopped at the treatment facility level; Ebola can only be stopped at the community level.”

More broadly, however, the Ebola crisis is an opportunity for African governments to welcome innovation and creativity in problem solving for a new approach to governance. There are concrete steps that governments can take to ensure staff are consistently empowered to respond—even in overwhelming situations.

Dalberg’s assessment of the PYP program concluded that PYPs generally have stronger professional skills, greater exposure to responsibilities, and more experience in critical decision-making roles than non-PYP peers. A key reason some of the PYPs were able to succeed despite the immensity of the challenge before them is that they were recruited through a process that prioritized independent thinking and active problem solving. PYPs had opportunities to deploy these skills in their roles, as well as support mechanisms (in the form of mentorship and training) to rely on should they take a risk and then stumble.

A focus on action, commitment, and results pervades the PYP program ethos starting with recruitment. Amending recruitment and staff development policies of all public agencies to focus on problem-solving and basic management—so it becomes the rule rather than the exception—can be a great boon not just in times of crisis, but in times of strength as well.

Many of the PYPs felt ownership over their work and liberty in their roles. This allowed them to break out of standard thinking and try bold new approaches—and they were rewarded for doing so. Building a culture that fosters, rather than reprimands, communication, flexibility, and independence is vital to encouraging initiative and leadership.

A fundamental reason that PYPs were effective is because they had local contextual knowledge. They were able to be ambassadors for change because the people with whom they worked trusted them. In comparison, some of the foreign experts flown in to help support the response at the onset of the crisis appeared as unfamiliar outsiders to communities. In extreme cases this led to violence, such as the brutal attack and murder of eight Ebola aid workers in Guinea.11 Sending foreign experts is not a sustainable solution, not only because of high cost, but also because they may not know the cultural context. In the past decade, donors have renewed focus on capacity building—an encouraging shift. However, as the Ebola crisis in countries like Liberia starkly demonstrates, more can be done to equip countries to respond locally.